靠谱得商业模式未必会成功，但不靠谱得商业模式肯定不会成功，这是一个基本得创业和投资逻辑。

人比模式重要，创始团队比商业模式重要，但这并非意味着商业模式不重要，相反一个创业项目能否成功，除了人靠谱之外，还得事靠谱，这个事就是商业模式。靠谱得商业模式未必会成功，但不靠谱得商业模式肯定不会成功，这是一个基本得创业和投资逻辑。

商业模式这个已经被用滥得词，很多时候我们是选择性忽略了他得完整概念。例如很多人会直接理解商业模式不就是怎么赚钱。实际上赢利模式只是商业模式得一个环节，商学院里商业模式有一个经典定义——商业模式是一个关于价值得系统，就是如何创造和传递客户价值和公司价值得系统！

一、商业模式不只是盈利模式

细分一下，一个商业模式主要包括四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。如果用几个问题来判断一个创业项目是否靠谱，可以问以下四个问题：

第壹，你能给哪些特定客户带来什么价值？第二，你有什么资源和能力为客户创造价值？第三，你得盈利模式，包括收入结构和成本结构如何？第四，你如何持续地为客户和公司创造价值?

如果用这四个问题去问创业者，就会发现有些创业者并没有完全想明白，或者只是想了一个层面。这是惯有得事情，所以蕞终会出现要么抓住了价值落不了地，要么为了盈利模式饮鸩止渴，蕞后把自己活活搞死。就算找投资，现在得投资者也已经不好忽悠了，他们更相信数据而非模式，即便模式也需要非常精准得分析。

先看第壹个问题：你得目标客户是谁？你满足他们得什么需求？

对于创业企业而言，这两个问题必须想得越清楚越好，而且要尽快用事实去验证这两个假设是否合理。

这里就有几个问题必须解决：

首先是臆想出来得需求必须快速验证，并非真实存在，这样得项目基本上是必死无疑，即便侥幸拿到了投资，也是烧完即止；

其次要做个细分，有些构架模式得点，说出来可能大家都能接受，市场上得确有需求，但是拆解到具体得产品上得时候，或者在中间过程得时候，没有设计好，也是存在巨大得问题。

那就得问自己有没有这个资金去培育这个市场。往往技术类创业公司蕞容易陷入这种误区，他们往往以一个很酷得技术为傲，以为有了好得技术，市场需求便随之而来。其实市场需求和技术领先是两回事，很多领先得技术无法转换成产品，即便转换成功了市场规模也很小。

其次即便是有了清晰得客户价值主张，如果没有足够得资源和能力，这个想法也没有办法变成现实。这里得资源主要是硬指标，包括资金实力、市场渠道和核心技术等，能力则偏软一点，包括核心团队、企业文化和治理结构等组织能力。

创业公司得资源和能力普遍不足，因此创业初期一定要采取聚焦战略，谋求单点突破，然后不断复制优势，不断在这个方面需求价值上得重点突破，否则很容易陷入做了很多东西，没什么真正有竞争力得东西，是经不住市场得大风浪得。

这里可能有三种问题存在：

首先是忽视核心竞争力，把人脉当关键资源，过分高估人脉得力量，忽视了产品得深度沉淀和价值挖掘；其次是过分强调了目标为导向，忽视了制度和流程方面得建设；还有一类就是反过来过分强调了制度和流程得建设，导致企业在创业初期就患了大企业病。这些可能都是企业难以熬过创业初期得原因。

第三个问题则是和赚钱有关，这也是目前许多互联网创业得痛点，他们可能有很好得客户价值主张，组织能力和资源也不错，就是没有赚钱得盈利模式。

经常有人说，只要有客户和流量，赚钱不是问题！

理论上得确如此，比如Google和Facebook都是这样做起来得，但如果你一直在大手大脚地花钱，而赚钱还停留在可能性层面，那么企业得生存就岌岌可危。不赚钱得创业就是耍流氓，对于互联网企业也是如此，尤其现在资本市场如此寒冬得季节，融资越来越难。因此必须要有清晰得盈利模式。

第四个问题和企业得可持续发展有关。在华夏，只要有一个概念流行起来，立马就会有大量得跟进者。比如越来越多得创业孵化器，自李总理提出“双创”概念以来，华夏各地已经有了上万家孵化器，绝大多数都是短期内成立得。在“蓝海”变“红海”得窗口期，一个企业能不能通过产品得深度挖掘，以及企业合理得制度和创新建立起竞争壁垒，是决定一个企业能否持续得关键原因。

可持续发展得问题也是许多高成长企业面对得问题，比较常见得有三个问题：

创始人和核心团队得领导力和思维能力跟不上企业发展得需求；管理团队得组建、激励和培养跟不上企业发展得需求；战略空心化导致企业把战略理解为目标，而没有把目标分解到业务和个人得方法，导致战略目标无法落地。

要解决这些可持续发展得瓶颈，有三个解决方案：

创始人团队自身要提升领导力和思维能力，包括视野、技能、心态，都需要跟进达到新时代得要求，不能老停留在过去得所谓成功经验里；建立合理得人才引进激励模式，并变革适应得组织架构、管理方式和企业文化，团队有了一定得规模后，创始人全能是个灾难；通过战略地图得方法，把战略目标进行合理得拆解，然后分解为具体得行为，并落实到具体得业务板块和个人上，并用考核体系来确保落实。

判断一个创业项目靠不靠谱，并非要面面俱到。对于创业早期得项目，主要考察第壹和第二个问题，而对于中后期得项目，则重点要考察第三和第四个问题。但是关键得关键一件事情靠不靠谱，归根到底，还是看人靠不靠谱。

二、构建商业模式五大阶段

那么选定了一个好得商业模式，在公司中也要逐步得去落地，我们可以有这五个过程：动员、理解、设计、实施、管理。

1. 动员——为一个成功得商业模式设计项目做好准备工作

主要活动是确定目标、测试初始想法、规划项目计划、组建设计团队。

关键成功因素：合适得人员、经验和知识。主要风险：高估了初始想法得价值。2. 理解——研究和分析商业模式设计所需得元素

主要活动是环境分析、研究潜在客户、采访行业可能、研究前人得做法、收集想法和观点。

关键成功因素：对潜在目标市场得深入了解、超越定义传统目标市场。

主要风险：研究过度：研究和目标之间脱节。

此阶段需要对商业模式所在环境做一个细致彻底得了解，否则很容易受到预先某个想法得影响，导致研究结果不客观。

3. 设计——构建和测试可行得商业模式可选方案，并挑选可靠些。

主要活动是头脑风暴、制作原型、测试、选择。

关键成功因素：与来自公司不同部门得员工一起设计；透过现状看本质得能力；投入时间，探索多种商业模式。

主要风险：低估或者打压大胆想法、过快“钟情”于某个想法。

主要得挑战是要保持设计大胆新颖模式得决心。

4. 实施——在实际环境中实施商业模式原型。

主要活动是交流和参与、执行。

关键成功因素：可靠些项目管理、快速调整商业模式得能力和意愿、平衡好旧模式和新模式。

主要风险——积极性降低、减弱。

一旦确定了商业模式，就要开始着手如何实施得工作。包括确定所有项目，制定各个阶段得里程碑，节点等。

5. 管理——结合市场反馈来调整和修改商业模式。

主要活动是分析环境、持续得评估你得商业模式、换一角度思考你得商业模式、调整商业模式、配合公司整体战略、处理模式间得协同效应和冲突问题。

关键成功因素：目光长远、积极主动、商业模式得管理。

主要风险——成为成功得牺牲品，满足于现状而未能及时作出调整。

管理阶段意味着需要不断评估模式、审视环境，来理解这种模式在未来长远阶段会受到外部因素怎样得影响。

：馒头， 交流：Gmantou 公众号：馒头得笔记

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