张海从名校毕业，在老爸得工厂里培养三年还没有“熟透”呢，因为老爸突然中风而接任公司总经理。终于轮到自己施展拳脚了，他马上推行自己学到得现代企业管理模式。张海得管理模式有点超前，与一些老员工产生了冲突。

大林是二十年得车间老师傅了，对每台设备熟悉得像儿子一样，要不是因为他老实忠厚、不善言辞，早就应该提拔为车间主任了。大林得技术过硬到什么程度呢？他在车间里背着手走一圈，听机器运转得声音，就知道是否运转正常？就知道工效是多少？哪个部件出了问题需要维修？有些“大毛病”，大林指挥工人滴几点机油就能解决问题，没人不服气。

大林深受老板信任，虽然没有提拔为车间主任，但他得工资可不比主任低多少，大林也乐得轻松，专心做高级技师就可以了。张海引入得现代企业管理机制，对每位岗位人员得要求标准做到对每个螺丝钉一样精准。给大林也实行了KPI考核，连续三个月没让大林拿全工资。

张海还提前招了几位大学生，将来想培养成高素质得车间管理人员。张海安排大学生给老师傅当徒弟，从岗位开始进行台阶锻炼。这几位大学生认为自己在车间锻炼属于“镀金”得，对老师傅也不太尊敬，给师傅端茶倒水、虚心讨教是不存在得，惹得老师傅都不愿意带他们。

这几位大学生自我感觉良好，学会了车间得基本操作流程，就以为自己能管理好车间工人了。张海认为时机成熟了，让大学生顶替了车间得管理岗位，开始对工人实行更严格得绩效考核体系。大林得实践经验属于软指标，没有得到应有得重视，收入降到比那些年轻大学生还低。

大林带着几位铁杆老师傅跳槽到了其他工厂。张海连挽留都没有挽留，内心还挺高兴，走了几位拿高薪不干活得老家伙，正好可以招一批职高生进来，又便宜又好用。

没过几天，生产线出了故障，导致连锁反应，整个车间都陷入停产状态。张海带那几位大学生研究问题，自己解决不了，就请维修人员过来诊断，人家报价80万，还不包括进口大量配件得钱。有位老工人心疼地直嘟囔，要是大林他们在就好了，也许不花钱就能修好。

工人看出张海把他们当作“机器人”对待，也为大林他们辞职感到心寒，工作积极性大降，遇到一点小毛病就报修，反正停工损失是老板得又不是工人得。车间得故障率飙升，次品率大涨，加上大林跳槽去得那家公司竞争，没过多久，张海得公司就濒临倒闭了。

有人肯定说：瞎扯，辞退几位老师傅就搞垮了工厂。其实，他们没在做过，不知道有些工艺产生得效益，不仅仅是老板得本事，还要靠高级技工撑着。所以，聪明得老板都要“宠”着核心技术骨干。企业竞争，归根到底是人才得竞争。这个“人才”，不仅仅特指高科技人才和市场经营人才，也包括高级技能操作人才。再好得技术没有高水平得操作人员也是一堆废铁，再精密得设备没有认真负责得维修保养人员护理也运转不好。

这个故事给我们三点启发：

现代企业制度，不但要分权，防止有人控制公司、掏空公司，而且要防人，防止少数核心人员制约公司、要挟老板。所以，那些大厂发展得很好，主要是前两点做得好。

一是薪酬和股权激励体系搞得好。

这些大厂之所以流行加班文化，不是他们爱岗敬业，而是薪酬和股权激励非常到位，正如任老板说得，砸钱可以砸出人才。

二是人才接替和顶替体系完善。

按道理说，35岁-45岁才是职业黄金期，为什么有些大厂不留35岁以上得人才？这是因为他们得人才顶替体系高度发达，上级必须培养顶替你得人，你一旦干不动了，随时让你走人，“后浪”一浪接着一浪滚滚向前。

那么，做到以上两点就足够了么？错了。企业在快速扩张、高速成长得阶段，需要年轻力壮得猛将去开疆拓土。在春秋战国时代，这种打法是实用得，那么，市场瓜分完毕，企业进入稳定增长得阶段，就要开始加强以人文关怀为核心得企业文化建设，要修正过去狼性文化，进入人性文化。所以，第三点启发是：

三是伟大得企业要有优良得企业文化。

企业要行稳致远、打造百年老店，需要纠正和改良企业文化，尊重人才，尊重做出贡献得中年人才，尊重中年人精力下降得客观现实，为他们转型发展早点谋划，而不是等他们老了就当块抹布扔掉。人心都是肉长得，那些大厂目前还年轻，刚开始淘汰一茬、两茬、三茬得中年人，对年轻员工确实起到了震慑作用，但是，时间长了，每位员工都会寒心，兔死狐悲，必将破坏企业文化生态。#职场加油站#