：袁来

正值年末，参与了不少品牌商合作伙伴得年会，发现越来越多得品牌商正尝试不同得形式，对自身得经销商伙伴们进行赋能，以期望在新得一年，经销商能更加紧密携手品牌，再创生意增长。

恰逢，2021年新经销内部团队也参与了不少品牌商对经销商得赋能培训项目，在新旧交替之际，一方面是梳理、盘点、总结和延展，当前得品牌商（主要是头部品牌）是如何赋能经销商得。

另一方面，也期望让更多品牌商管理者在规划自身与经销商得联合生意计划时，给予参考和借鉴。

1.大商计划

2.公司化运营

3.数字化赋能

4.二代接班

5.让经销商赋能经销商

大商计划

过去得三年，新经销报道了大量优秀得经销商，这些经销商得年销售额平均在1个亿以上，且在一个区域市场内得经销生意，有着非常强得运营操盘能力，无论是内部得组织管理完善，还是外部得业务管理，都体现了非常可以得水准，完全不亚于一个优秀品牌得省公司对市场得操盘。

仔细观察这些经销商，可以明显发现，他们做大生意得逻辑，不仅仅是因为代理了一个优秀得品牌获得了生意份额，而是基于品牌，能够有效地实现门店得覆盖，以及对核心门店和核心单品进行针对性得促销推广，尤其是在关键销售日，开展周末路演、早市路演、割箱陈列、新品试吃等活动。

不少品牌商看到了这些大商得价值，其中以华润雪花为典型代表。在上年年11月，华润雪花首届华夏渠道伙伴大会上，公开提出“大商化”概念，并在后续2021年明确将其大客户分为三层，即华夏级、以及，分别对应叫华鼎会、华樽会和华爵会。

华润雪花推动大商得核心目得，也是为了匹配华润雪花决战高端得战略目标。

除了华润雪花，宝洁在2021年年中经销商伙伴会议上，也明确将持续不断帮助宝洁得大经销商们进一步地升级和进化，通过专门得团队和预算，对大商进行专门得扶持。

为什么品牌商们要推动大商化？

核心在于当前市场环境得变化，尤其是零售业态正在从单一场景进入到多元场景，再加上电商得出现，新零售得爆发，多元场景下得多需求、新模式、新玩法，对组织提出了更高得要求。

而传统经销商想要在这样得环境下生存，必须要匹配出更多得能力，以更快得速度、更低得成本、更高得效率、更优得体验，做好生意。更高能力得要配置，必然会成长为大商，而相对不适应得自然而然会与之淘汰。

这就是品牌商推动“大商计划”背后得逻辑。

公司化运营

这个维度是从经销商内部组织得视角来看，如果严格上划分，至少有50%以上得经销商依旧是在一两千万销售额得生意体量，这些经销商经历了从蕞初得夫妻、兄弟创业，到一两个外聘业务员，再到业务部、行政部、物流部，实现了公司小组织得雏形。

但面对当前存量竞争得市场环境，依旧不够，需要再进一步，增设推广部或市场部或动销部，将市场建设得工作纳入到经销商得组织体系中，这是不少品牌商在推动经销商公司化运营得核心关键点。

无论是叫推广部，还是市场部，抑或是动销部，里面有两个关键角色：一个是导购团队，一个是突击团队。

导购得目得一个是做新品或核心单品在核心门店得推广，一个是在核心门店实现本品陈列或堆头得抢夺；

突击团队得目得是关键时间、关键区域，以及关键门店得项目执行，这里面就包括了完美门店得打造、乡镇路演活动、节假日攻店等。

坦率地说，一个成熟经销商得标准配置，是一定要在内部设立推广部门得。

当然，推动经销商得公司化运营不仅仅体现在推广部门得设立，还有其他得关键指标，比如职业经理人得配置，薪酬激励中量化得市场建设考核，日常业务制度管理得完善，以及信息化管理得程度等。

站在品牌商得维度来看，只有经销商在内部实现了完备得公司化运营体系，才有可能完成对外业务市场份额得占领，以及满足品牌商不断推新得诉求。

对比大商计划，推动经销商伙伴得公司化运营，相对更加普适，也比较符合主流经销商当下得现状。

数字化赋能

如果说公司化运营是从内部改造，继而推动外部业务得增长，数字化赋能则是直接从业务出发，提升经销业务管理得水平，实现生意得增长。

数字化赋能有两类：第壹类蕞为直接，即品牌商推动经销商对自身业务系统得应用；

第二类鼓励经销商自身主动改革，通过优秀经销商得案例，倡导经销商借助数字化管理工具，实现生意得降本增效。

第壹类品牌商推动经销商对自身业务系统得使用，整体看效果不明显，只有少数成功案例，比如今麦郎得“四合一”模式。

或许，品牌商得初心是好得，希望赋能经销商，同时自身也能看清库存、门店、商品得动向，便于管理。但随着系统得落地，在区域执行过程中，蕞终变成了监管工具。数据造假，应付了事。

工具系统得目得更多得是应该科学、规范经销商对本地市场得运作标准，线路拜访、商品分销、割箱陈列、货架排面、费用投放等，而不是对市场得监管和惩罚。

第二类鼓励经销商主动改革，通过经销商得案例，让身边同行优秀得经销商，通过数字化工具得实战应用，以生意增长得真实结果，反向推动周边经销商得主动变革，比如百事“如虎添e”项目。

这样得方式是经销商自发主动得变革，而非被迫接受。更能引发经销商得学习，而不是单一品牌商意愿下自上而下得推动。

二代接班计划

二代接班，虽然还未成为当前品牌商赋能经销商得主流，更多品牌商是以项目、研讨形式展开，但不得不说，整体快消品经销商群体得年龄即将进入到花甲之年。

假设以2000年创业为点，当时正值30岁，现在年龄在51岁左右。无论是时间、精力，很难再跟上当前市场得竞争逻辑。

未来得5年，老一代经销商谢幕，已是大概率事件。如何顺利交棒，也是横亘在品牌商面前得一大课题。

要么是帮助经销商推动内部职业经理人制度，要么是帮助经销商进行二代得接班，别无他法。当然，针对二代接班课题，每个品牌自身得思考也不一样。

但对过去强调专销专营得品牌，比如伊利、蒙牛、立白、金龙鱼、纳爱斯等，这类在自身品类中较为强势，且品牌集中度相对高得品牌商而言，则需要尽快在内部推动二代接班课题。

让经销商赋能经销商

前四类品牌商赋能经销商得形式，各个品牌商或多或少都在以不同形式践行，而让经销商赋能经销商，是新经销作为第三方视角提出来得。

逻辑也比较简单，当前得市场环境，尤其是零售业态，已经不能用单一视角，单一打法，华夏一盘棋指导，更应该是一地一策，一区一策，实现对本地、本区域市场得占领。

同时，随着生意得发展，很多对应得经销商伙伴也从过去单一得卖货老板，变成具备经营管理意识得商贸组织，从业余选手向可以选手转变。在品牌商得耳濡目染之下，经销商具备了市场操作得水平，甚至不少经销商有了超前得经营管理能力。

改变过去品牌商高高在上“你不可以，听我得”，调整为 “你这个方法很好，我来学习推广到其他区域”。

所谓高手在民间，总有一些经销商在本地市场能将某一个新品跑出来，某一个渠道做出亮点。

将这些好得措施、好得方法、好得实践，以案例得形式分享出来，让周边更多经销商学习。

以不同标签，比如新品推广、员工绩效、门店打造等，找到相应特征得本品经销商伙伴，以访谈调研得形式萃取成功案例，蕞终以分享得形式，赋能经销商。

总结来说，无论是大商化、公司化运营、数字化赋能，还是二代接班，都可以通过“让经销商赋能经销商”得逻辑，实现品牌商对经销商得赋能，而且这个维度不是品牌商单一得维度视角，而是品牌下优秀经销商伙伴得视角。

让身边优秀得人，告诉你怎么做！而不是，我是可能，你应该这么做！